El negocio como legado

La sucesión es el principal problema de las empresas familiares, puede ser una fortaleza pero también un riesgo

Por: Rosario Bareño Domínguez / Fotos: Cortesía prensa Tec de Monterrey Campus Guadalajara

Sucesión, institucionalización y legado: el gran reto de la empresa familiar en México.

Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía mexicana. Sin embargo, su mayor fortaleza —la familia— suele ser también su mayor riesgo. Así lo afirma Edgar Ramírez, profesor investigador sobre empresas familiares del Departamento de Gestión y Liderazgo del Tec de Monterrey, Campus Guadalajara.

Resume el principal desafío del sector en una frase contundente: “Los tres principales problemas de las empresas familiares son: sucesión, sucesión y sucesión.”

¿Qué es realmente una empresa familiar? 

Desde el punto de vista teórico, una empresa familiar no se define solo porque una familia sea dueña o administre el negocio. El elemento clave es otro: “Una empresa familiar es aquella donde existe la voluntad explícita de que el negocio sobreviva a las siguientes generaciones”.

Cuando el fundador decide vender la empresa al retirarse, deja de ser un proyecto familiar de largo plazo. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los empresarios sí desean heredar el negocio, aunque muchas veces no lo expresen con claridad.

El dinero se hereda; el liderazgo se construye

“La sucesión patrimonial se resuelve con testamentos y fideicomisos. La sucesión directiva es otra cosa, mucho más compleja. El dinero se hereda; el liderazgo se construye”.

El paso más peligroso: de una generación a otra.

Las estadísticas son contundentes. Más del 90% de las empresas familiares no llegan a la tercera generación. El tránsito de la primera a la segunda generación es crítico; el de la segunda a la tercera, aún más letal.

“Las estadísticas no mienten. Entre el 90 y el 95% de las empresas familiares no llegan a la tercera generación. Este fenómeno se repite en todo el mundo y se refleja incluso en dichos populares, desde México hasta Inglaterra, Japón o China. El problema central no es el mercado, sino el legado y la supervivencia del proyecto familiar”.

Profesionalizar no es el camino, institucionalizar sí, sostuvo el experto.

Uno de los conceptos más malinterpretados es el de la profesionalización.

“A mí no me gusta hablar de profesionalización. Los dueños de empresas familiares son profesionales, saben hacer su trabajo. Lo que necesitan es institucionalizar. Institucionalizar significa construir una organización que pueda sobrevivir a la ausencia de personas clave, incluido el fundador. Una institución no depende de una sola figura”.

Cita un ejemplo: “Si mañana desaparece el rector del Tecnológico de Monterrey, la institución sigue. En cambio, hay empresas que si no está el dueño fundador, se acabó. Un ejemplo emblemático es Calzado Canadá, una de las empresas zapateras más grandes del mundo en su momento. Tras la muerte del fundador, la empresa no logró pasar a la segunda generación. La marca sobrevivió, pero la empresa desapareció”.

El especialista dijo que el verdadero problema es  ponerse de acuerdo.

Para Ramírez, el mayor problema de las empresas familiares en México no es técnico, ni financiero: “El gran problema de las empresas de nuestro país es ponerse de acuerdo. Ponerse de acuerdo implica establecer reglas claras, por escrito, conocidas y aceptadas por todos. No se trata de sentido común, sino de diseño organizacional”.

En entrevista subraya que las empresas familiares necesitan ayuda. 

Hay muchas cosas estructurales que no se resuelven solas.

Soltar el control: el dilema del fundador. Este es uno de los errores más comunes es la incapacidad de soltar el control.

“He conocido fundadores de más de 90 años que siguen sin confiar en que sus hijos estén listos para dirigir la empresa. La sucesión no es automática ni improvisada. Es una decisión personal que debe ir acompañada de un calendario claro”.

Un proceso de sucesión exitoso toma al menos 5 años, puntualizó que lo ideal son 10 años.

”¿Hijos, colaboradores o externos? La sucesión no necesariamente debe recaer en un hijo (a). Puede ser un colaborador o un directivo externo, siempre que el proceso sea objetivo.

El fundador no siempre tiene una visión objetiva. Por eso es clave un comité que evalúe con criterios claros.

”Familia política: ¿excluir o integrar? Uno de los temas más delicados es el papel de los familiares políticos. En empresas pequeñas, pueden ser fuente de conflicto. Pero en otros casos, han sido clave para el crecimiento. Ejemplos como Disney, Bombardier o FEMSA muestran cómo yernos o familiares políticos llevaron a las empresas a otro nivel. Si se hubiera prohibido la entrada de familiares políticos, muchas de estas empresas no serían lo que son hoy.

”La clave no es excluir por principio, sino definir reglas claras. Sucesión directiva  contra sucesión patrimonial” .Un error común es confundir ambos procesos.

Empresas longevas: ¿Por qué unas sobreviven y otras no?

Adaptarse o morir. La longevidad empresarial depende de la capacidad de adaptación.

“Las empresas longevas no evitan los conflictos, aprenden a resolverlos. Empresas familiares con más de 200, 300 o incluso 800 años de historia tienen algo en común: acuerdos básicos sobre cómo tomar decisiones y cómo resolver conflictos”.

Tecnología e inteligencia artificial: aliadas del legado

El maestro Ramírez cita que la tecnología no es una amenaza para la esencia de la empresa familiar. “La inteligencia artificial llegó para quedarse. El reto es usarla como herramienta, no como sustituto”.

Desde la automatización de procesos hasta la creación de protocolos familiares, la IA puede ser una aliada estratégica. “Hoy puedes pedirle a una herramienta de inteligencia artificial que te ayude a diseñar una constitución familiar. El valor está en cómo la usas”.

El futuro de la empresa familiar no depende solo del mercado ni del talento, sino de la capacidad de planear el relevo, institucionalizar la empresa y gestionar las emociones familiares. La sucesión no se improvisa. Se planea con años de anticipación o simplemente no ocurre. El reto es claro: adaptarse o desaparecer”, manifestó categórico el profesor-investigador Edgar Ramírez.